Anforderungen an wachsende IT-Systemhäuser – was ändert sich in der Führung?
Die Anforderungen an IT-Systemhäuser steigen, es wird immer wichtiger, eine gewisse Mindestgröße am Markt zu haben. Und so schließen sich immer wieder Unternehmen zusammen oder versuchen organisch zu wachsen. Das führt dann mitunter zu Problemen im wachsenden Team, insbesondere im Bereich Führung.
Überraschenderweise geraten viele IT-Systemhäuser genau an dieser Stelle ins Wanken, nämlich wenn sie vom kleinen Betrieb um die Ecke zum „richtigen” Unternehmen werden. In dieser Phase fängt die Unternehmenskultur oft an zu kippen und die bisherigen Regeln funktionieren nicht mehr.
In kleinen Unternehmen entscheiden vor allem die fachlichen Skills des Teams über den Erfolg: für jedes Problem wird die passende Lösung oder ein Partner am Markt gesucht. Vieles wird improvisiert und meistens klappt es wunderbar, denn alles ist noch überschaubar.
Doch mit dem Wachstum entsteht nun auch die Forderung nach Strukturen und besseren Prozessen. Es geht nicht mehr auf Zuruf und mit Improvisation. Spätestens ab einer Größe von etwa 20 Mitarbeitern trifft es nahezu jedes Unternehmen. Und vom Chef wird nun auf einmal was komplett Neues gefordert: Führung seiner Mitarbeiter und ganz viel „Miteinander-Sprechen“, also Kommunikation. Denn all das, was bislang in der Frühstückspause nebenbei besprochen wurde, erfordert auf einmal einen Termin oder ein Teammeeting.
Ähnliche Probleme in allen Branchen
Mit dieser Problematik sind IT-Systemhäuser natürlich nicht allein. In nahezu allen wachsenden Unternehmen kommt es zu ähnlichen Problemen. Und aus vielen Gesprächen kann man im Prinzip die nachstehenden, wiederkehrenden Probleme festmachen:
Überforderte neue Führungskräfte
Bei der Erweiterung des Teams setzt man gerne auf die bewährten, langjährigen Mitarbeiter und „belohnt“ diese mit Verantwortung und Führungsaufgaben. Das ist gut gemeint, aber oftmals werden hier die besten Sachbearbeiter zur überforderten Führungskraft.
Oder schlimmer noch: eine neue Führungskraft soll es richten und wird zwischen den langjährigen Mitarbeiter und den Chef in die Organisation „eingebaut“. In der Praxis geht der Chef meist dennoch direkt auf den Mitarbeiter zu („man ist ja schließlich hands-on und pragmatisch“ oder „man hat ja eh zu wenig Zeit“). Und dem Mitarbeiter fehlt der direkte Austausch mit dem Chef, stattdessen muss er sich mit diesem „Rookie“ herumschlagen.
Management und Führung bringen nun einmal ganz andere Anforderungen mit sich als das operative Tun. Natürlich können Schulungen helfen und Generationen von Coaches befassen sich mit diesem Thema. Aber tatsächlich wichtig ist hier die Kommunikation. Die Führungskraft mit dem Chef, die Führungskraft mit dem Team, die Führungskraft mit anderen Führungskräften. Dabei lernt man eine ganze Menge und alleine das Wissen, dass auch für andere Führung herausfordernd ist, kann schon helfen. Und wo erforderlich, helfen dann halt doch Schulungen oder Coaching.
Das mache ich lieber selbst oder die Scheu vorm Delegieren
Delegation ist schwierig und fordert eine Menge Vertrauen, auf beiden Seiten. Beim Mitarbeiter, dass er der Aufgabe gewachsen ist und nicht verbrannt wird. Und beim Delegierenden, dass der Mitarbeiter die Aufgabe „schafft“ und zur Zufriedenheit aller erledigt. In der Praxis sieht das dann leider oft ganz anders aus.
Der Chef macht es lieber „schnell selbst“, der Mitarbeiter bekommt überhaupt keine Chance, zu lernen. Klar ist, dass nicht jeder Mitarbeiter gleichermaßen geeignet ist, um eine Aufgabe zu erledigen. Aber wer nie etwas machen darf, wird es auch nie lernen.
Für die Führungskraft heißt es also Vertrauen zu geben und den Mitarbeiter entsprechend seines Ausbildungsstands bei der Umsetzung zu unterstützen. Kostet am Anfang Zeit, später zahlt es der Mitarbeiter aber meist vielfach zurück.
Die Zusammensetzung des Teams
Gerade in der IT neigen wir gerne dazu, Menschen einzustellen, die uns ähnlich sind. Grundsätzlich nachvollziehbar. Die Stärke eines Teams ergibt sich aber erst aus den unterschiedlichen Kompetenzen, Persönlichkeiten und Präferenzen. Und während wir zunächst nur vier Techniker gesucht haben, benötigen wir im größeren Team Mitarbeiter mit vollkommen neuen Skills. Der Personalbereich wird zunehmend wichtig, aber wir benötigen auch Projektleiter, Business Development oder Sales.
Meetings und Besprechungen
Die Frühstückspause zur Besprechung nutzen oder die gemeinsame Fahrt zu einem Termin? Kann im Einzelfall noch funktionieren, aber in der Regel benötigen größere Teams eine feste Besprechungsstruktur. Ziel und Agenda müssen klar sein und auch, was in diesem Treffen nicht besprochen wird.
Klingt banal, aber schlechte Meetings sind in Deutschland weiterhin einer der größten Produktivitätskiller.
Und wenn es einmal nicht passt?
In Zeiten des Fachkräftemangels sind wir sehr gerne bereit, über Schwächen oder einen nicht passenden Unternehmensfit eines Mitarbeiters hinwegzusehen. Früher oder später holt uns eine solche Entscheidung aber immer ein, denn oft kommt es zur Unruhe im gesamten Team. Und gerade in der aktuellen Zeit, in der auf Purpose, Vision und Nachhaltigkeit eines Unternehmens mehr denn je geachtet wird, ist es erforderlich die Notbremse zu ziehen, wenn Mitarbeiter und Unternehmen nicht zusammenpassen.
Ihr wollt mehr zu diesem Thema wissen? Ihr findet mehr beim Business Insider oder auch bei Starting:Up.
Probiert es einfach einmal aus….
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Über den Autor
Heinz Faessen ist Inhaber der pro3 innovation consult und begleitet seit mehr als 25 Jahren Unternehmer und Existenzgründer. Vor seiner eigenen Selbständigkeit war Heinz als kaufmännischer Leiter bei comTeam, als Leiter der Betriebswirtschaftlichen Mitgliederberatung einer CE-Verbundgruppe und als Firmenkundenberater in der Sparkassenorganisation tätig. Bei comTeam schreibt er regelmäßig zu Fragen rund um die Unternehmenssteuerung und zur Betriebswirtschaft.
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